60% der befragten PMs erhalten ein erfolgsabhängiges Einkommen. Damit wird deutlich, dass die Unternehmen mehrheitlich die Erfolgswirksamkeit der PM-Arbeit erkannt haben und mit einem finanziellen Anreiz koppeln wollen. Bei den meisten PMs macht der variable Anteil weniger als ein Monatsgehalt aus. Untersuchungen zeigen allerdings, dass erst ab einem Monatsgehalt die Motivation messbar steigt.

Daneben gibt es eine große Gruppe von PMs (ca. 30 %) deren variabler Einkommensanteil über 15 % liegt. Die Koppelung von PM-Einkommen und Produkterfolg ist hier sehr intensiv.

Was ist der Grund für diese Gegensätze? Eine Antwort liegt sicher in der häufig fehlenden Bemessungsgrundlage. Ohne aussagekräftige Produkt-Marketingpläne lässt sich die Leistung des PM nicht wirklich objektiv bewerten.

Wie man einen Produkt-Marketingplan erstellt und ihn als Führungsinstrument einer PM-Organisation nutzen kann, lernen Sie in unserem Produktmanager-Lehrgang. Der nächste Lehrgang startet im September 2010 - erstmalig in Bamberg.

Verdient der Produktmanager, was er verdient? Wie hoch war Ihr Bruttogehalt im Jahr 2009?

Die Umfrage unter PMs ist auch dieses Jahr wieder auf rege Beteiligung gestoßen. Immerhin 625 Teilnehmer haben sich zu ihrem Brutto-Jahresgehalt geäußert. Bemerkenswert bei den PM-Einkommen ist die große Bandbreite. Die unterste Gruppe mit einem Jahreseinkommen bis 45.000 € hat auch 2009 immer noch 12 % ausgemacht. 2007 lag deren Anteil allerdings noch bei 20 %.

Am anderen Ende der Skala ist der Anteil der „Hochkaräter“ mit einem Einkommen über 90.000 € - also mehr als dem Doppelten der untersten Einkommensgruppe - von 14% auf 18 % gestiegen.

Diese Veränderungen sind sicherlich nicht allein durch Gehaltserhöhungen entstanden. Was man hier sieht, ist eher eine Verschiebung im Anspruchsniveau. Der Trend geht hin zu erfahrenen Mitarbeitern mit Managerqualitäten. Das sehen wir auch in vielen unserer Trainings und Lehrgängen. Die Unternehmen besetzen die Stellen im Produktmanagement vermehrt mit erfolgreichen Mitarbeitern aus der Entwicklung oder dem Vertrieb, die sich bereits die notwendige Akzeptanz in der Organisation erworben haben.

Jetzt ist natürlich spannend, inwieweit sich diese unternehmerische Rolle des PM auch in den erfolgsabhängigen Einkommensbestandteilen zeigt. Ergebnisse demnächst.

Unter den 112 Teilnehmern (vielen Dank dafür) ergibt sich folgendes Umfrage-Bild:

Das Wissen über die Probleme und Wünsche der Kunden und/oder die zukünftigen Bedürfnisse auch potenzieller Kunden (noch Nicht-Kunden) ist speziell in Abschwungphasen von großer Bedeutung. Denn sowohl einzelne Kunden als auch ganze Kundensegmente reagieren in Krisenzeiten mit veränderten Kauf- und Investitionsverhalten und sie reagieren nicht alle gleich.

Kundenbefragungen geben darüber Aufschluss, inwieweit sich Kaufentscheidungen bzw. Investitionsvorhaben auf der Kundenseite möglicherweise verändern und somit dazu beitragen, dass Produkt-Marktstrategien angepasst und damit einhergehend Marketinginvestitionen überarbeitet werden müssen.

Vor diesem Hintergrund interessierte uns, ob die Unternehmen das Instrument der Kundenbefragung entsprechend nutzen.
Außerdem wollten wir wissen, inwieweit es Veränderungen zu den Ergebnissen von vor sechs Jahren gibt. Im Mai 2003 hatten wir, unter ähnlichen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, bereits einmal die gleiche Umfrage durchgeführt, mit folgendem Ergebnis:

Nicht nur das nahezu identische Umfrage-Bild ist erstaunlich, sondern auch die Tatsache, dass noch immer fast die Hälfte der Produktmanager die Kundenbefragung offensichtlich nicht als probates Instrument ansehen oder aber die erforderlichen Daten und Kundeninformationen aus Sekundärquellen beziehen, so dass keine Primärerhebungen notwendig sind.

Allerdings ist häufig festzustellen, dass sich der spezifische Informationsbedarf für das Produktmanagement nur selten aus größeren und umfangreichen Marktbefragungen ableiten lässt. Vielmehr sind es oft konkrete Fragestellungen zu spezifischen Produkten, gekoppelt mit einer besonderen Situation in einer Kundengruppe, die eine Antwort suchen. Hier empfiehlt es sich, z.B. mit kleinen standardisierten Befragungen im Rahmen einer Fachmesse, die gewünschten Informationen zu erheben.

Solche Erhebungen, die der Analyse individueller Produkt-Markt- bzw. Produkt-Zielgruppen-Kombinationen oder der Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen dienen, sind aus unserer Sicht Aufgabe des Produktmanagements. Sicherlich kann bei der Durchführung (Feldphase) auf unterstützende Ressourcen zurückgegriffen werden. Aber Vorbereitung, Planung, inhaltliche Konzeption, Steuerung und Ergebnisauswertung einer Kundenbefragung liegen im Verantwortungsbereich des jeweiligen Produktmanagers.

Ein häufiger Nebeneffekt bei Befragungen dieser Art - sofern sie nicht zu umfangreich und/oder zu zeitintensiv in der Beantwortung sind - ist die Möglichkeit, mit Kunden ohne konkrete Vertriebsaktivitäten oder Geschäftsanbahnung in Kontakt zu treten und in einen offenen Dialog zu kommen.

Aus diesen Dialogen konkretisieren sich Produkt- und Leistungsanforderungen, die oftmals noch nicht ausreichend berücksichtigt wurden, jetzt aber durch Kunden-Feedback eine andere Bedeutung erhalten – denn hier „spricht“ der Markt.

Deshalb empfehlen wir unseren Kunden über das Instrument der „kleinen Marktforschung“, die Meinung ihrer (End-)Kunden intensiv und regelmäßig abzufragen, um einerseits daraus hilfreiche Informationen für das Produktmanagement ableiten zu können, aber auch ihre Wertschätzung der Kundenmeinung in den Markt zu transportieren.

Sie haben hierzu Fragen oder möchten dazu mehr erfahren? Dann empfehlen wir Ihnen auch unseren PM-Rundbrief Nr. 45 „Der PM als Marktforscher“ (www.marketingconsult.de/l_pmrundbriefe.htm). Hier haben wir für Sie einige Tipps zusammengestellt. Selbstverständlich können Sie uns aber auch gern direkt kontaktieren.

Möchten Sie an unserer aktuellen Umfrage teilnehmen? Wir beschäftigen uns mit der Fragestellung, inwieweit der Vertrieb in Unternehmen mit leistungsfähigem Produktmanagement durch die zunehmende Sortimentsbreite und –tiefe an seine Grenzen stößt. Wir laden Sie ein, unter www.marketingconsult.de/l_umfrage.htm dazu Ihre Einschätzung abzugeben.

Das Ergebnis kam für uns überraschend und hat auch schon für einen gewissen Wirbel gesorgt:

Teilnehmer: 250 (vielen Dank dafür!)

Trotz Pretest des Fragebogens liegt der höchste Wert bei „Andere“ - peinlich – oder auch nicht, denn darin steckt eine klare Aussage. Die aufgeführten Abteilungen sind die klassischen Schnittstellen in den wichtigsten Prozessen des PM: dem Produktentstehungsprozess und dem Vermarktungsprozess.

Hier kommt es auch zu Reibungsverlusten – besonders mit der Entwicklung (21 %) und dem Vertrieb (15%). Doch sind die Störungen nicht so häufig wie mit den „anderen“ Abteilungen. Eigentlich ist das eine positive Botschaft: das Kerngeschäft läuft bei vielen Produktmanagern. Bleibt die Frage: Wer sind die „Anderen“? Aus Kommentaren der Teilnehmer wurde deutlich, dass es hier sehr unternehmensindividuell wird. Probleme bereiten Abteilungen, die im jeweiligen Unternehmen mit großer Macht ausgestattet sind. Diese Macht resultiert häufig aus Kapazitätsengpässen.

Welche Optionen gibt es nun für das Produktmanagement, Schnittstellenprobleme zu lösen? Der wichtigste Ansatz heißt: Sprechen Sie miteinander. Wir stellen immer wieder fest, dass in den Fachabteilungen keine klaren Vorstellungen existieren, welche Aufgaben das Produktmanagement im Unternehmen eigentlich wahrnimmt. Aus dieser Unklarheit heraus interpretiert jeder relativ willkürlich die Arbeitsteilung innerhalb eines Prozesses. Das Ergebnis ist ständige Unzufriedenheit und fortdauernde Diskussionen über Zuständigkeiten. Hier ist das Produktmanagement gefordert für ein besseres Verständnis von Produktmanagement im Unternehmen zu sorgen. Das können Sie z.B. durch die Präsentation von eigenen Arbeitsbeispielen erreichen. Damit werden PM-Aufgaben konkret nachvollziehbar. Darüber hinaus sollten Produktmanagement und Fachabteilung ihre gegenseitigen Erwartungen, bezogen auf die gemeinsame Schnittstelle formulieren. Ähnlich wie bei einer externen Auftragsvergabe beschreiben beide Parteien, welche Leistungen sie konkret erwarten. Dazu gehören neben den Inhalten, auch alle für die Erledigung erforderlichen Informationen sowie ein Zeitbezug.

Ist erst einmal der gegenseitige Wille zur Kooperation deutlich geworden, verbessert sich die Zusammenarbeit meist automatisch. Falls nicht, gibt es dann immer noch die klassischen Eskalationswege, aber dann mit konkreten, prozessbezogenen Klärungswünschen.

Wie geht man mit den „Anderen“ um? Ihre Störwirkung zeigt, dass sie in den Kernprozessen mehr Berücksichtigung finden sollten. Sind diese Abteilungen – aus welchem Grund auch immer – in der Lage, den Geschäftserfolg eines Produktes zu beeinträchtigen, muss der PM sie frühzeitig in seine Planung einbinden. Entweder erhält er dann die gewünschte Unterstützung oder es wird wenigstens deutlich, wo die wirklichen Engpässe liegen.

Bei allen Schnittstellen sind immer sowohl die fachliche als auch die persönliche Seite zu klären. Bei gravierenden Störungen empfiehlt es sich, einen internen oder externen Moderator hinzuzuziehen.