Unter den 112 Teilnehmern (vielen Dank dafür) ergibt sich folgendes Umfrage-Bild:

Das Wissen über die Probleme und Wünsche der Kunden und/oder die zukünftigen Bedürfnisse auch potenzieller Kunden (noch Nicht-Kunden) ist speziell in Abschwungphasen von großer Bedeutung. Denn sowohl einzelne Kunden als auch ganze Kundensegmente reagieren in Krisenzeiten mit veränderten Kauf- und Investitionsverhalten und sie reagieren nicht alle gleich.

Kundenbefragungen geben darüber Aufschluss, inwieweit sich Kaufentscheidungen bzw. Investitionsvorhaben auf der Kundenseite möglicherweise verändern und somit dazu beitragen, dass Produkt-Marktstrategien angepasst und damit einhergehend Marketinginvestitionen überarbeitet werden müssen.

Vor diesem Hintergrund interessierte uns, ob die Unternehmen das Instrument der Kundenbefragung entsprechend nutzen.
Außerdem wollten wir wissen, inwieweit es Veränderungen zu den Ergebnissen von vor sechs Jahren gibt. Im Mai 2003 hatten wir, unter ähnlichen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, bereits einmal die gleiche Umfrage durchgeführt, mit folgendem Ergebnis:

Nicht nur das nahezu identische Umfrage-Bild ist erstaunlich, sondern auch die Tatsache, dass noch immer fast die Hälfte der Produktmanager die Kundenbefragung offensichtlich nicht als probates Instrument ansehen oder aber die erforderlichen Daten und Kundeninformationen aus Sekundärquellen beziehen, so dass keine Primärerhebungen notwendig sind.

Allerdings ist häufig festzustellen, dass sich der spezifische Informationsbedarf für das Produktmanagement nur selten aus größeren und umfangreichen Marktbefragungen ableiten lässt. Vielmehr sind es oft konkrete Fragestellungen zu spezifischen Produkten, gekoppelt mit einer besonderen Situation in einer Kundengruppe, die eine Antwort suchen. Hier empfiehlt es sich, z.B. mit kleinen standardisierten Befragungen im Rahmen einer Fachmesse, die gewünschten Informationen zu erheben.

Solche Erhebungen, die der Analyse individueller Produkt-Markt- bzw. Produkt-Zielgruppen-Kombinationen oder der Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen dienen, sind aus unserer Sicht Aufgabe des Produktmanagements. Sicherlich kann bei der Durchführung (Feldphase) auf unterstützende Ressourcen zurückgegriffen werden. Aber Vorbereitung, Planung, inhaltliche Konzeption, Steuerung und Ergebnisauswertung einer Kundenbefragung liegen im Verantwortungsbereich des jeweiligen Produktmanagers.

Ein häufiger Nebeneffekt bei Befragungen dieser Art - sofern sie nicht zu umfangreich und/oder zu zeitintensiv in der Beantwortung sind - ist die Möglichkeit, mit Kunden ohne konkrete Vertriebsaktivitäten oder Geschäftsanbahnung in Kontakt zu treten und in einen offenen Dialog zu kommen.

Aus diesen Dialogen konkretisieren sich Produkt- und Leistungsanforderungen, die oftmals noch nicht ausreichend berücksichtigt wurden, jetzt aber durch Kunden-Feedback eine andere Bedeutung erhalten – denn hier „spricht“ der Markt.

Deshalb empfehlen wir unseren Kunden über das Instrument der „kleinen Marktforschung“, die Meinung ihrer (End-)Kunden intensiv und regelmäßig abzufragen, um einerseits daraus hilfreiche Informationen für das Produktmanagement ableiten zu können, aber auch ihre Wertschätzung der Kundenmeinung in den Markt zu transportieren.

Sie haben hierzu Fragen oder möchten dazu mehr erfahren? Dann empfehlen wir Ihnen auch unseren PM-Rundbrief Nr. 45 „Der PM als Marktforscher“ (www.marketingconsult.de/l_pmrundbriefe.htm). Hier haben wir für Sie einige Tipps zusammengestellt. Selbstverständlich können Sie uns aber auch gern direkt kontaktieren.

Möchten Sie an unserer aktuellen Umfrage teilnehmen? Wir beschäftigen uns mit der Fragestellung, inwieweit der Vertrieb in Unternehmen mit leistungsfähigem Produktmanagement durch die zunehmende Sortimentsbreite und –tiefe an seine Grenzen stößt. Wir laden Sie ein, unter www.marketingconsult.de/l_umfrage.htm dazu Ihre Einschätzung abzugeben.

Das Ergebnis kam für uns überraschend und hat auch schon für einen gewissen Wirbel gesorgt:

Teilnehmer: 250 (vielen Dank dafür!)

Trotz Pretest des Fragebogens liegt der höchste Wert bei „Andere“ - peinlich – oder auch nicht, denn darin steckt eine klare Aussage. Die aufgeführten Abteilungen sind die klassischen Schnittstellen in den wichtigsten Prozessen des PM: dem Produktentstehungsprozess und dem Vermarktungsprozess.

Hier kommt es auch zu Reibungsverlusten – besonders mit der Entwicklung (21 %) und dem Vertrieb (15%). Doch sind die Störungen nicht so häufig wie mit den „anderen“ Abteilungen. Eigentlich ist das eine positive Botschaft: das Kerngeschäft läuft bei vielen Produktmanagern. Bleibt die Frage: Wer sind die „Anderen“? Aus Kommentaren der Teilnehmer wurde deutlich, dass es hier sehr unternehmensindividuell wird. Probleme bereiten Abteilungen, die im jeweiligen Unternehmen mit großer Macht ausgestattet sind. Diese Macht resultiert häufig aus Kapazitätsengpässen.

Welche Optionen gibt es nun für das Produktmanagement, Schnittstellenprobleme zu lösen? Der wichtigste Ansatz heißt: Sprechen Sie miteinander. Wir stellen immer wieder fest, dass in den Fachabteilungen keine klaren Vorstellungen existieren, welche Aufgaben das Produktmanagement im Unternehmen eigentlich wahrnimmt. Aus dieser Unklarheit heraus interpretiert jeder relativ willkürlich die Arbeitsteilung innerhalb eines Prozesses. Das Ergebnis ist ständige Unzufriedenheit und fortdauernde Diskussionen über Zuständigkeiten. Hier ist das Produktmanagement gefordert für ein besseres Verständnis von Produktmanagement im Unternehmen zu sorgen. Das können Sie z.B. durch die Präsentation von eigenen Arbeitsbeispielen erreichen. Damit werden PM-Aufgaben konkret nachvollziehbar. Darüber hinaus sollten Produktmanagement und Fachabteilung ihre gegenseitigen Erwartungen, bezogen auf die gemeinsame Schnittstelle formulieren. Ähnlich wie bei einer externen Auftragsvergabe beschreiben beide Parteien, welche Leistungen sie konkret erwarten. Dazu gehören neben den Inhalten, auch alle für die Erledigung erforderlichen Informationen sowie ein Zeitbezug.

Ist erst einmal der gegenseitige Wille zur Kooperation deutlich geworden, verbessert sich die Zusammenarbeit meist automatisch. Falls nicht, gibt es dann immer noch die klassischen Eskalationswege, aber dann mit konkreten, prozessbezogenen Klärungswünschen.

Wie geht man mit den „Anderen“ um? Ihre Störwirkung zeigt, dass sie in den Kernprozessen mehr Berücksichtigung finden sollten. Sind diese Abteilungen – aus welchem Grund auch immer – in der Lage, den Geschäftserfolg eines Produktes zu beeinträchtigen, muss der PM sie frühzeitig in seine Planung einbinden. Entweder erhält er dann die gewünschte Unterstützung oder es wird wenigstens deutlich, wo die wirklichen Engpässe liegen.

Bei allen Schnittstellen sind immer sowohl die fachliche als auch die persönliche Seite zu klären. Bei gravierenden Störungen empfiehlt es sich, einen internen oder externen Moderator hinzuzuziehen.

Die Frage lautete: Die Konjunkturprognosen haben sich verdüstert. Auf welches Marketing-Instrument setzen Sie als Produktmanager jetzt am meisten?

Hier die Ergebnisse:

Die Mehrzahl der Produktmanager (45 Prozent) setzt auf den Ausbau des Servicegeschäfts und plant die Einführung neuer Produkte Mit neuen Angeboten soll der Umsatzeinbruch im Stammgeschäft ausgeglichen werden. Wie sagte doch Craig R. Barrett, Aufsichtsratsvorsitzender der Intel Corporation, anlässlich der CEBIT-Eröffnung 2009 - Innovationen lassen sich durch eine Rezession nicht bremsen.

Die Frage lautete: Wie organisiert Ihr Unternehmen die Speicherung von Produktmarkt-Informationen im Produktmanagement?

Hier die Ergebnisse:

Die Mehrheit - 74 % - nutzt bereits elektronische Systeme. Der klassische Ordner stirbt langsam aus. Kritisch zu sehen sind die 14 %, die über keine systematische Datensammlung verfügen. Verlässt solch ein Mitarbeiter das Unternehmen, verschwindet in der Regel das wertvolle erarbeitete Marktwissen. Dies kann gravierende Konsequenzen für den weiteren Produkterfolg haben.

Einen großen Nutzen sehen wir in der Einrichtung zentraler Laufwerke (37 %), da sie den Informationsaustausch zwischen PMs unterstützen. Dabei muss mit einer festen Gliederung gearbeitet werden. Davon befreien Wissensmanagement-Systeme. Mit Hilfe eines Produkt-Marketing-WIKIs kann der PM aus den verschiedensten Perspektiven auf gemeinsame Server-Datenbestände zugreifen. Neueste Lösungen verknüpfen zusätzlich Abfrageroutinen für das Internet mit der Durchsuchung von internen Serverlaufwerken. Bisher sind erst bei 8 % der Teilnehmer derartige Systeme im Einsatz. Die Marketing Consult GmbH kann bei der Implementierung entsprechender Lösungen unterstützen.